LETTERE AGLI INVESTITORI

Le società sono più dei loro profitti. La maggior parte dei CEO dirà che i loro dipendenti sono il loro bene più prezioso. Cerchiamo di individuare le società che sono posizionate positivamente per il successo a lungo termine guardando oltre i risultati economici e impegnate attivamente su elementi di “Human CapEx (investimenti in capitale umano)” e cultura.

Valutare il valore di un'azienda può essere un processo difficile. Gli investitori di solito iniziano analizzando la posizione finanziaria di una società: valore contabile, flusso di cassa, capitalizzazione di mercato, utili, ecc. Le società elencano le loro spese in conto capitale, o spese in beni e servizi, nel conto economico. Da questi dati emergono investimenti tangibili, come l'acquisto di macchinari e i costi di manutenzione degli edifici, che chiariscono i ricavi della società, l’indebitamento e altre spese.

Si tratta di numeri essenziali ma che non raccontano tutta la storia. La spesa per i dipendenti, compresala formazione e le prestazioni sanitarie, spesso viene sommata ad altri costi relativi alle informazioni finanziarie. In Comgest, valutiamo l’entità degli investimenti delle società nella forza lavoro. Consideriamo il capitale umano ("Human CapEx") – le conoscenze e le competenze che le persone acquisiscono nel corso della loro vita – un vantaggio competitivo per le aziende. ¹

Le aziende e gli investitori si sono sempre più interessati alla gestione del capitale umano e ai fattori sociali come barometro per misurare il successo sostenibile delle aziende. Dopo la pandemia COVID-19, le aziende si sono concentrate maggiormente sui benefit valoriali e sull'offerta di vantaggi in ufficio - dal parcheggio gratuito ai tavoli da ping-pong - per trattenere i lavoratori e attirare nuovi talenti. ²Molti di questi sforzi mirano a promuovere un maggior coinvolgimento dei dipendenti e a contenere l’aumento di “dimissioni silenziose” – quando i dipendenti non si sentono coinvolti dal loro lavoro e fanno il minimo indispensabile per sbarcare il lunario. ³Secondo un recente sondaggio Gallup, circa il 62% dei dipendenti non si impegna sul lavoro, il che costa all’economia globale, secondo le stime, 8.900 miliardi di dollari USA, ossia il 9% del PIL globale, ogni anno. ⁴

OLTRE IL CAFFÈ INFUSO A FREDDO

Nei nostri incarichi, Comgest va oltre le gratifiche aziendali. Il caffè infuso a freddo è piacevole, ma diamo la priorità a strategie di coinvolgimento dei dipendenti più sostanziali. Vogliamo capire quali misure sta adottando una società per garantire che la sua forza lavoro promuova una crescita sostenibile degli utili. Durante il nostro processo di ricerca di investimenti, analizziamo le strutture salariali dei dipendenti, i benefit, i programmi di formazione e le opportunità di promozione per verificare se una società soddisfa i nostri rigorosi standard quality growth.

A nostro avviso, le società che investono nei propri dipendenti hanno maggiori probabilità di attirare, fidelizzare e sviluppare forza lavoro in grado di generare performance finanziarie durature. Le spese in conto capitale (“CapEx”) in nuovi edifici, attrezzature e impianti di stoccaggio possono incrementare la produttività e la performance. ⁵Gli investimenti nel capitale umano possono raggiungere risultati simili motivando i dipendenti, aumentando la produttività, riducendo il turnover del personale e rafforzando la reputazione di un’azienda all’interno della comunità locale. Le società che investono in rigorosi programmi di sviluppo dei talenti e che coltivano interessanti culture aziendali sono destinate a perseguire le loro ambizioni di crescita a lungo termine.

PASSARE IL TESTIMONE ALLA PROSSIMA GENERAZIONE DI LEADER

Sulla base della nostra esperienza, le aziende in rapida crescita, che espandono in modo aggressivo le loro attività, generalmente registrano un turnover del personale caratterizzato da rapidi cicli di assunzioni e licenziamenti. Il costante avvicendamento del personale non è la ricetta per la crescita a lungo termine, in quanto non consente di stabilire una cultura aziendale coerente e duratura. Comgest preferisce investire in società con una crescita stabile che mantengano una visione a lungo termine e sviluppino attivamente la propria forza lavoro.

WEG, il produttore brasiliano di motori elettrici, è un esempio di come un programma pionieristico di sviluppo dei talenti sia in grado di creare generazioni di dipendenti qualificati e risparmiare sui costi generando talenti interni. La scuola di formazione professionale della società – CentroWEG – mette a disposizione dei giovani apprendisti tra i 16 e i 18 anni le competenze e le conoscenze tecniche necessarie per lavorare in WEG. ⁶

Dall'ingegneria elettrica alla chimica, alla programmazione e all'amministrazione, gli studenti ricevono un'istruzione completa su come funziona WEG. Con oltre 39.000 dipendenti in 37 paesi, questo programma è stato un punto di riferimento per i talenti interni, immersi nella storia e nei valori dell’azienda. Dal 1968, il 48% dei diplomati di questa scuola di formazione è diventato dipendente della società con 122 incarichi dirigenziali. ⁷

L'impegno di WEG per creare personale qualificato affonda le sue radici nella cultura aziendale. La società offre anche un piano di compartecipazione agli utili per condividere con i dipendenti una quota dei profitti. Ciò conferisce ai dipendenti una partecipazione nella performance dell’azienda, che a sua volta rafforza la motivazione e la fedeltà. Il piano di compartecipazione agli utili di WEG, unito ad altri benefit, come l’assicurazione sulla vita e sanitaria, crea un senso di appartenenza condiviso dai dipendenti. Il mantenimento di una forza lavoro attiva rende la società più interessante anche per chi cerca lavoro dall'esterno.

UN AMBIENTE CHE ATTIRA GLI INNOVATORI

In qualità di investitori quality growth, ricerchiamo società con margini competitivi, ma in realtà è la loro cultura a mantenere tali margini interessanti. Capire il costo di una nuova struttura di ricerca è relativamente semplice grazie alle informazioni finanziarie. Definire la cultura di un’azienda può essere più complicato perché è unica per ogni organizzazione. Parliamo con i dipendenti e ci confrontiamo con i team manageriali per valutare come le persone interagiscono e lavorano insieme per raggiungere i loro obiettivi. La cultura è modellata dalla leadership, ma anche dalla storia, dalla mission e dallo scopo dell'azienda.

La cultura di un’azienda rispecchia il modo in cui investe nei suoi dipendenti e sfrutta il suo capitale umano. Prendiamo ad esempio VAT Group, il fornitore svizzero di valvole per vuoto per l’industria dei semiconduttori. I progressi tecnologici hanno creato una maggiore domanda di semiconduttori e relativi componenti. Il mercato delle apparecchiature per la fabbricazione di wafer (WFE), che include le valvole per vuoto di TVA Group, ha registrato negli ultimi anni un tasso di crescita annuo composto del 9% (come mostrato nella figura 1). La natura precisa dei prodotti per semiconduttori ha creato un mercato del lavoro competitivo per gli esperti tecnici altamente qualificati. In risposta, l'azienda ha deciso di dedicarsi alla ricerca e sviluppo (R&S) per creare un ambiente di innovazione in grado di attirare specialisti altamente qualificati. Negli ultimi due anni, la società ha investito 50 milioni di euro in R&S. ⁸

VAT Group mantiene forti legami con primarie università di ingegneria e istituti di ricerca, tra cui l’Organizzazione europea per la ricerca nucleare (CERN) ⁹, per ampliare ulteriormente il suo bacino di talenti e offrire ai dipendenti esistenti l’opportunità di proseguire la ricerca. I programmi di formazione e il supporto finanziario per la formazione continua sono altri fattori che sottolineano il basso tasso di turnover dell’azienda (14%) e la forte fidelizzazione dei dipendenti. ¹⁰

Fonti: VAT/Sito web della società/VLSITechInsights Inc/Investor Deck Winter 2023. *WFE = Apparecchiatura per la fabbricazione di wafer. I dati relativi alle posizioni detenute sono forniti a puro titolo informativo, sono soggetti a variazioni e non costituiscono né una raccomandazione di acquisto né una raccomandazione di vendita dei titoli visualizzati. I titoli illustrati in questo documento potrebbero non essere detenuti in portafoglio al momento della ricezione di questa lettera. Qualsiasi previsione o stima è fornita a solo scopo informativo e non è garantita.

IL CAPITALE UMANO È UN INVESTIMENTO DURATURO

L’investimento nel capitale umano agisce su un calendario diverso rispetto ad altre forme di spesa in conto capitale. L’investimento nei dipendenti è difficile da quantificare e non è destinato a comparire nelle relazioni trimestrali o nelle informative finanziarie. A differenza dell’acquisto di nuovi macchinari, l’impatto dell’investimento in capitale umano si protrae per anni e generazioni di dipendenti. Le società, come VAT Group e WEG, lo hanno sperimentato in prima persona. Investendo in benefit per i dipendenti, programmi di formazione e opportunità di sviluppo, entrambe le aziende hanno coltivato talenti interni e preparato la prossima generazione di leader. Gli investimenti mirati nei dipendenti di talento e la promozione della crescita interna sono visti come strategie chiave per rafforzare la fedeltà e la motivazione.

Dal lancio di Comgest, nel 1985, abbiamo collaborato con migliaia di società. Sulla base delle nostre innumerevoli conversazioni con la dirigenza, i dipendenti e i clienti, riteniamo che la cultura sia il collante che tiene insieme le società quality growth. Siamo quindi giunti alla conclusione che le società con una visione a lungo termine abbiano maggiori probabilità di svolgere un ruolo attivo nel nutrire e preservare la loro forza lavoro. Ecco perché cerchiamo società che valorizzino team ispirati, impegnati e lungimiranti A nostro avviso, queste società sono in grado di resistere alle difficoltà e conseguire una crescita sostenibile degli utili nel lungo periodo.

RIFERIMENTI

1 Gruppo Banca Mondiale. “Progetto capitale umano.” Banca Mondiale, 31 gennaio 2019. ↩︎

2 Lucy Warwick-Ching, “How benefits have overtaken pay as the key to hiring and keeping staff (In che modo i benefici hanno superato la retribuzione come chiave per assumere e fidelizzare il personale).” ↩︎

3 Klotz, Anthony C. e Mark C. Bolino. “When Quiet Quitting Is Worse than the Real Thing (Quando le dimissioni silenziose sono peggio delle vere dimissioni).” Harvard Business Review, 15 settembre 2022. 4 ↩︎

4 Harter, Jim. “Is Quiet Quitting Real? (Le dimissioni silenziose sono un fenomeno reale?)” Gallup, 19 gennaio 2024. ↩︎

5 Tom Brinded, Erikhans Kok, Lucas Ponbauer e Bevan Watson. “How Capital Expenditure Management Can Drive Performance (In che modo la gestione delle spese in conto capitale può contribuire alla performance).” McKinsey & Company, 29 giugno 2022. ↩︎

6 “Registration for CentroWEG 2024 is now open; find out how to participate (È aperta l’iscrizione a CentroWEG 2024; scopri come partecipare).” WEG, 23 febbraio 2024. ↩︎

7 Fonte: Dialogo degli analisti di Comgest con la società. ↩︎

8 Fonte: Relazione annuale VAT Group 2023. ↩︎

9 “Hunting for the Building Blocks of the Universe – with VAT Vacuum Valves (A caccia dei mattoncini dell'Universo - con le valvole per vuoto di VAT).” VAT Group. Accesso 21 agosto 2024. ↩︎

10 Fonte: Bilancio di sostenibilità VAT Group 2023. ↩︎

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